Ist Veränderung eine mathematische Gleichung?

Wollen x Können x Dürfen ist Veränderung - quasi ein Naturgesetz. Kein Faktor darf null sein, denn sonst ist das Ergebnis, die Veränderung, gleich null. Nur welches sind die Mechanismen, warum wir oft nicht wollen, obwohl wir "können" und "dürfen". Denn das ist die Ursache für so viele gescheiterte Veränderungsprozesse...

Dieses Naturgesetz über den Verlauf von Veränderungsprozessen zeigt uns, wie wichtig die mentale Bereitschaft für eine Veränderung ist. Gleichgültig, ob diese Phasen nun länger oder kürzer verlaufen, im Ergebnis ist die richtige Einstellung zur Veränderung und das Bewusstsein über diese Gesetzmäßigkeiten entscheidend für den Erfolg eines Veränderungsprozesses. Kurz gesagt ist Veränderung eine mathematische Gleichung:

Veränderung = Dürfen x Können x Wollen

Keiner der drei Faktoren darf Null sein, damit eine Veränderung erreicht werden kann. Jeder dieser Faktoren wird jedoch auf unterschiedlichste Weise beeinflusst!

„Dürfen“ - von enthusiastischen Befürwortern bis zu verdeckten Widerständlern

Im Rahmen eines größeren Veränderungsprojektes war die Aufgabenstellung relativ einfach, aber doch sehr schwer umzusetzen. Ich sollte die Führungskräfte, alle Abteilungsleiter, zu einem

kundenorientierteren Verhalten anhalten, was eine Organisationsänderung erforderte. Keine leichte Aufgabe, zumal ein Großteil der Führungskräfte bereits 20 Jahre dem Unternehmen angehörte. In meinem ersten Workshop mit den Führungskräften zeigte sich dabei eine interessante und gleichsam typische Haltung oder Rollenverhalten gegenüber notwendigen Veränderungen.

Das Typische am Verhalten der Führungskräfte war, dass jeder unter ihnen eine „klassische“ Rolle in diesem Veränderungsprozess übernommen hatte. Eine Rolle, mit der ein klares und sehr stringentes Verhaltensmuster verbunden war. Die ist keine große Überraschung, denn in vielen Projekten haben wir erkannt, dass Menschen in Veränderungsprozessen sehr vergleichbare Verhaltensmuster an den Tag legen. Diese sind abhängig von der Prägung und Lebenserfahrung des Einzelnen.

Dabei ist klar zu betonen, dass ein schablonenartiges Schubladendenken gefährlich sein kann. Denn trotz sehr starker Vergleichbarkeit des Verhaltens der einzelnen Personen zeigte sich am Ende doch immer noch ein großes Maß an Individualität. Trotzdem ist diese Zuordnung von Verhaltensmustern eine Hilfe – sei es nun bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen in einem Team oder bei sich selbst. Insgesamt können acht verschiedene Verhaltensweisen mit eindeutigen Sprach– und Körpersignalen unterschieden werden. Um es Ihnen leichter zu machen, konzentrieren wir uns auf die fünf wesentlichen Verhaltensmuster, die einem bei Veränderungsprozessen meistens begegnen.

Die nachfolgenden Beispiele basieren auf den Erfahrungen mit mittelständischen Industrieunternehmen und deren Veränderungsprojekten, die ich betreuen durfte. In einem Fall war eine der beteiligten Personen ein „enthusiastischer Befürworter“. Sein Verhalten war geprägt von einer positiven Einstellung zum Thema, aktiver Zusammenarbeit bei der Gestaltung des Veränderungsprozesses und einem hohen Maß an Eigeninitiative. Also ein Motor für Veränderungen, wobei seine doch sehr einseitige und eher unkritische Einstellung zur Veränderung seine Glaubwürdigkeit schmälerte.

Er war in seinen Aussagen und seinem Verhalten zu sehr auf Harmonie und aktive Umsetzung bedacht, was bei den Kollegen im Führungskreis doch sehr schnell einen Eindruck der Gefallsucht hinterließ. Sicherlich ist der enthusiastische Befürworter ein wichtiges Teammitglied, wenn es um die Dynamik und Aktivität bei Veränderungen geht. Wenn es jedoch darum geht, bei anderen Teammitgliedern Überzeugung zu produzieren, dann könnte dies für den enthusiastischen Befürworter eher schwierig werden. Seine Haltung macht eher misstrauisch und überzeugt nur bedingt.

Anders bei dem zweiten Verhaltensmuster – dem „aktiven Unterstützer“. Seine Haltung gegenüber den geplanten Veränderungen ist auch positiv, aber im Gegensatz zum enthusiastischen Befürworter versucht er immer wieder Pro und Contra abzuwägen. Er ist damit nicht so blauäugig, dafür aber überzeugender. Seine Argumente beziehen Probleme, Hindernisse und kritische Aspekte mit ein, was

dazu führt, dass er häufiger gehört und für die Führung der Veränderungsprozesse gerne akzeptiert wird. Auch in diesem Projekt war ein aktiver Unterstützer im Team. In den zahlreichen Workshops überzeugte gerade er das Team von der Notwendigkeit und der Sinnhaftigkeit der Veränderung. Er führte die Teilnehmer immer wieder auf den Boden der Realität zurück und zeigte in einer eindrücklichen Art und Weise die neuen Perspektiven der Reorganisation. Perspektiven, die sehr wichtig waren, den ein Teil der Führungskräfte musste seine bisherige Führungsfunktion aufgeben und eine Neue antreten. Gewohnheiten, die eine Art Komfortzone darstellten, wurden abgeschnitten, und neue Aufgaben hinzugenommen. Ein hohes Konfliktpotenzial baute sich auf. Hier hatte der aktive Unterstützer eine wichtige Funktion. Er begeisterte das Team nicht nur, sondern er moderierte die Gruppe und entwickelte effiziente Problemlösungen. Seine Akzeptanz im Team ermöglichte eine schnelle und wirkungsvolle Umsetzung der Neuorganisation und unterstützte die Lösung erkennbarer Konflikte.

Die „neutrale Masse“, ein drittes Verhaltensmuster, nahm diese Moderation gerne an und ließ sich auch überzeugen. Diese neutrale Masse stellt den Großteil des Teams dar. Sie ist anfänglich weder für noch gegen die Veränderung – eine abwartende Haltung prägt diese Gruppierung. Die neutrale Masse macht zwar mit, aber meist ohne große Begeisterung oder Aktivitäten. Es ist immer leichter Druck notwendig, da die neutrale Masse gegenüber der geplanten Veränderung ein eher indifferentes bis kühles Verhalten zeigt. Die beschränkte Anpassungsfähigkeit der neutralen Masse ist oftmals der Grund für das Scheitern von Veränderungsprozessen. Denn sie lässt sich nur und ausschließlich über Erfolge der Veränderung begeistern. Erfolge, welche vor allem ihnen selbst zugutekommen und eine spürbare Wirkung haben. Daher darf man in Veränderungsprozessen nicht zu lange damit warten, die ersten Ergebnisse zu präsentieren. Ergebnisse, die jedoch einer großen Gruppe von Teammitgliedern zugutekommen. Hier hilft der „aktive Unterstützer“, die richtigen Themen zum richtigen Zeitpunkt zu platzieren.

Ein weiteres nicht unwesentliches Verhaltensmuster in Veränderungsprozessen ist die des „stillen Resignierten“. Er zeichnet sich dadurch aus, dass er sich sehr schnell in sein Schneckenhaus zurückzieht und sich der Lage anpasst, ohne aktiv mitzuwirken. Bei ihm ist die innere Kündigung erfolgt und seine Einstellung zur Veränderung ist negativ. Auch dieses Verhalten war im Führungsteam vertreten. Gerade eine Führungskraft musste seinen ganzen Bereich aufgeben und wurde für eine neue, anspruchsvollere Aufgabe eingesetzt. Leider konnte die Führungskraft die Chance nicht erkennen, die sich hinter der neuen Aufgabe verbarg. Im Verlauf vieler Einzelgespräche und Teammeetings gelang es jedoch plausibel aufzuzeigen, dass die neue Tätigkeit für die Führungskraft eine interessante Perspektive darstellte.

Abschließend noch eine Verhaltensweise, die gerade in Krisenzeiten zu großem Schaden in den Unternehmen oder Teams führen kann. Die Rede ist vom „verdeckten Widerständler“. Dieses Verhaltensmuster entsteht immer dann, wenn Veränderungsprozesse unter Androhung von Sanktionen erfolgen. Gleichgültig, ob es sich dabei um Situationen im Privatbereich, des Arbeitsplatzes oder in der Politik handelt.

Wer mit Steuererhöhungen oder Einschränkungen droht, produziert neben offenem Widerstand vor allem verdeckten Widerstand. In Unternehmen ist dies genauso. Wer den Mitarbeitern oder Führungskräften mit Kündigung droht, wenn eine gewünschte Veränderung nicht eintritt, erzeugt eine große Anzahl von verdeckten Widerständlern. Nicht nur der oder die Betroffene entwickelt dieses Verhalten, auch eine große Anzahl von Sympathisanten und Mitstreitern folgt ihnen. Dies ist leider noch viel zu oft der Fall und die Mächtigen in den entsprechenden Unternehmen wundern sich, dass ihre Konzepte und Strategien nicht aufgehen bzw. die Umsetzung im Sand verläuft. Veränderung unter Androhung von Sanktionen, gleichgültig welcher Art, führen zwar kurzfristig zu kleinen Erfolgen, aber langfristig ist keine nachhaltige Veränderung erkennbar, da die verdeckten Widerständler selbst bei zufriedenen Kollegen ein Stück Ablehnung gegen die Veränderung erzeugen. Das „Wollen“ wird somit untergraben, obwohl das „Können“ und auch das „Dürfen“ durchaus gegeben wären.

Vom Dürfen zum Können

Neben den Verhaltensmustern, die insbesondere das Wollen bei Veränderungsprozessen beschreiben, ist der zweite Faktor, das Können, nicht zu unterschätzen. Die Fähigkeit, Veränderungen zu entwickeln und umzusetzen, ist zwar der Urtrieb von uns Menschen, wird aber durch die Komplexität unserer Gesellschaft und Wirtschaft immer schwieriger zu entfalten. Zu viele Abhängigkeiten und Verknüpfungen von Gruppierungen oder Abteilungen erschweren es, dem natürlichen Bedürfnis nach Veränderung nachzugehen. Die Ängste dominieren und die Chancen gehen in den Verstrickungen unseres Seins unter. Aus diesem Grund wird es immer wichtiger, sich auf dieses natürliche Bedürfnis zu besinnen und den Veränderungen den Schrecken der Katastrophe zu nehmen. Die Notwendigkeit zur Veränderung und die Bereitschaft dazu sind oft erkennbar, aber die daraus entstehenden und zukünftigen Folgen der Veränderung sind nicht immer direkt erkennbar und damit ein Angsttreiber im Veränderungsprojekt.

Hier ist daher Können gefragt. Ein methodisches, didaktisches und psychologisches Können, das die Menschen abholt und statt Komplexität noch aufzubauen diese zu reduzieren. Die Einfachheit der Veränderung muss im Vordergrund stehen. Denn nur einfache Dinge können schnell verarbeitet und umgesetzt werden. Umso komplizierter und vielschichtiger die Veränderungen werden, desto größer die Gefahr des Versandens oder Widerstandes. Wer verändern will, muss Komplexität entflechten und Einfachheit produzieren. Gerade bei Veränderungsprojekten in Industriebetrieben- aber auch in  anderen Organisationen – hat es sich bewährt, die Macht des Einfachen wirken zu lassen. Sachverhalte in drei Sätzen zu formulieren, Fachbegriffe zu vermeiden und die Meetings auf ein bis zwei Punkte zu beschränken und dafür in kürzeren Intervallen und weniger lange abzuhalten, tragen dazu bei, diese Einfachheit zu fördern.

Strategiefibeln mit mehr als zehn Seiten fördern meist nichts. Sie verwirren, schaffen Räume für Vorwände und ersticken die Veränderung schon im Keim, da niemand weiß, wie er diese definierten Inhalte umsetzen soll, geschweige denn umsetzen kann. Der Schwerpunkt ist auf die Machbarkeit – also das Können der Veränderung zu legen und nicht auf die reinen Konzepte.

Vielleicht kennen Sie das auch aus dem Privatleben, wenn wir uns Ziele setzen, die zwar schön und auch erstrebenswert erscheinen, aber genau wissen, dass wir aufgrund unseres Alters oder Zeitbudgets eben nicht mehr die Leistung erbringen können, dann wird selbst das einfache Streben nach etwas mehr Bewegung und Sport verhindert. Wir überfordern uns dann mit Zielen, deren Umsetzung wir nicht leisten können. Die Versuchung des Unmöglichen ist ein Fluch und erzeugt bei den meisten Menschen eher Frust und Lustlosigkeit auf Neues.

Vom Können zum Wollen

Somit kommen wir zum dritten Faktor für eine Veränderung, dem „Wollen“. Denn eine durch fehlendes Können geschaffene Lustlosigkeit kann oft selbst dann nicht abgebaut werden, wenn das Dürfen gegeben ist und neue Perspektiven aufzeigt.

Hierzu ein anderes Beispiel aus einem Coachingfall, in dem der Coachee an zu großen Zielen scheiterte.

Im Rahmen des Coachings eines Mitarbeiters zeigte sich sehr deutlich diese Lustlosigkeit trotz eindringlichen Dürfens durch seine Vorgesetzten. Dieser Mitarbeiter war leitender Ingenieur in der Abteilung für Prozessmanagement, welcher eigentlich ein großer Anhänger von Veränderung war. Doch im Rahmen der Implementierung eines sehr innovativen neuen Fertigungsprozesses unterlief ihm ein entscheidender Fehler beim Start seines Projektes – er setzte sich ein zu hohes Ziel. Sein neuer Prozess sollte alle Grenzen dessen sprengen, was bis dato an Leistungskennzahlen definiert war. Er versuchte das Unmögliche möglich zu machen und vergaß dabei mögliche Grenzen  und Risiken. Seine Motivation und Begeisterung wurde noch dadurch befeuert, dass der Geschäftsführer ihm komplett freie Hand ließ, was und wie er es entwickeln wollte. Er erhielt alle notwendigen Ressourcen und Hilfsmittel, denn für den Geschäftsführer dieses Geräteherstellers bildete der neue Fertigungsprozess ein Prestigeprojekt. Das Dürfen war mehr als nur vorhanden, es war ein Art Freibrief für den Ingenieur. Und trotzdem rutschte er in einen Zustand der Lustlosigkeit, nachdem er die Dimensionen seines Projektes und die Unwägbarkeiten seines Projektes wirklich verstanden hatte. Die Aufgabe war zu groß für ihn und sein Team. Und nun geschah etwas, das für solche Situationen symptomatisch ist.

Anstatt rechtzeitig ein STOP zu melden, wurde trotz besseren Wissens weiterentwickelt und sowohl Geld als auch Zeit verbraucht. In der Psychologie wird dieses Verhalten als überzogene Selbstverpflichtung bezeichnet. Wir Menschen handeln vor allem dann sehr intensiv und energisch, wenn wir uns einem Ziel verpflichtet fühlen. Das Ziel und die Identifikation machen damit aus einer anfänglichen Absichtserklärung eine tatsächliche Handlung, d.h. wir handeln erst dann, wenn wir ein klares und akzeptiertes Ziel vor Augen haben. Umso schwieriger die Aufgabe dann wird, desto stärker die Zielbindung. Diese Bindung kann aber dann auch so stark werden, dass wir die Unmöglichkeit der Zielerreichung nicht mehr wahrhaben wollen. Die Realität verwischt und vermischt sich mit dem scheinbar Machbaren.

Das war auch hier der Fall. Seine Zielbindung oder sein Commitment war so stark, dass die Realität ausgeblendet wurde und der zu erwartende Crash nicht wahrgenommen wurde. Er wurde so ein eindrucksvolles Beispiel für das Ende des Mythos Motivation.

Wenn wir, zu sehr motiviert sind, dann ist unsere Zielbindung sehr intensiv, aber unsere Wahrnehmung etwas getrübt. Wir konzentrieren uns auf das Tun und weniger auf das Denken. Man könnte sagen, dass in diesem Zustand übertriebener Euphorie der Aktionismus die geistige Windstille herbeiführt. Wir machen einfach weiter, ohne rechtzeitig innezuhalten, um darüber nachzudenken, ob das anfängliche Ziel überhaupt noch erreichbar oder sinnvoll ist.

Bei zu großer Freizügigkeit im „Dürfen“ ist die Gefahr dieser unreflektierten hohen Motivation noch größer. Manche Kontrolle oder ein Feedbackgespräch im Vorfeld hätten hier sicher geholfen zu erkennen, wie aussichtslos sein Vorhaben war. Aber da auch der Geschäftsführer in diesem Projekt eine hohe Zielbindung hatte, es war ein Prestigeprojekt, unterstützten sich die beiden gegenseitig bei der Motivation und damit bei der Verdrängung der Realität.

Das Beispiel verdeutlicht, dass die reine Motivation von Mitarbeitern in vielen Situationen eher schädlich ist. Zielbindungen sind wichtig und richtig und sie entstehen auch nur unter Motivation, aber bei der Zielerfüllung ist es sehr sinnvoll, immer wieder Abstand vom Handeln zu nehmen und eine (idealerweise angeleitete) Selbstreflektion durchzuführen. Selbstreflektion führt uns vom reinen Handeln wieder zum Denken, zur logischen Betrachtung unseres Tuns. Dieses Umschalten auf den „Denkmodus“ sorgt dafür, dass wir Risiken und Unmöglichkeiten wieder bewusster wahrnehmen. Führungskräfte sollten dies in ihrer Führungspraxis, gleichgültig auf welcher Ebene, beherzigen und üben. Der Wechsel des Modus von Denken zum Handeln und umgekehrt ist die Basis für ein erfolgreiches Gestalten und Umsetzen von Veränderungsprozessen.